許多潤滑油代理經(jīng)銷商額管理依然采用的是家族式的管理模式。創(chuàng)業(yè)時期，代理經(jīng)銷商經(jīng)營規(guī)模小，對員工的素質(zhì)要求不高，親戚朋友就成了核心的骨干力量，任人唯親，不能任人為賢。久而久之，便造成了不能有效地管理員工，在一定程度上嚴(yán)重制約了代理經(jīng)銷商的自身發(fā)展。

  雖然不少潤滑油代理經(jīng)銷商已經(jīng)意識到，如今企業(yè)雖然規(guī)模擴大了，團隊卻沒有形成，沒有形成與企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模和未來發(fā)展相匹配的人力資源，員工的能力和凝聚力成了問題。之所以會這樣，一方面是因為潤滑油代理經(jīng)銷商還沒有形成做團隊的意識。另一方面，代理經(jīng)銷商還沒有建立塑造團隊的能力。對于代理經(jīng)銷商來說，做企業(yè)就是做團隊，你想做什么樣的企業(yè)，就必須造什么樣的團隊。

  今天，潤滑油代理經(jīng)銷商為了自身的發(fā)展就必須引進(jìn)人才，排除“家人、親人才可靠”的那種短淺意識。因為相對上游廠家而言，代理經(jīng)銷商欠缺的不是資本，而是人才，而是管理！在人力資源的管理上，代理經(jīng)銷商應(yīng)建立一套科學(xué)的人才管理體系，包括人才儲備、崗前培訓(xùn)、績效考核、職位晉級等方面都要做到有章可循。

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